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標題: 台灣線上音樂模式之探索 [打印本頁]
作者: jiming    時間: 2007-8-30 05:00 PM
標題: 台灣線上音樂模式之探索
隨著ICT的全球化發展，讓世人見識到許多「創造性破壞」經濟活動，特別是商品以「內容」型態呈現且「載具」可數位化的領域裡，因為這同時隱含消費者「複 製能力」的提升，其中最具代表性的莫過於台灣唱片工業所受到的衝擊，本文試圖尋求一個符合唱片工業現況且能順應未來線上音樂發展的營運模式， 以維繫音樂產業價值鏈上的主要參與者之間的夥伴關係、協同商務關係與彼此核心能力如何互補、銜接以及最後的利潤分享。
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  {0 _* c, b2 q6 o+ \' Y. E, k* k* I上個世紀末，隨著ICT的全球化發展，讓世人見識到了許多且頻繁的「創造性破壞」的經濟活動， 特別是在商品以「內容」型態呈現且「載具」可數位化的領域裡，因為這同時隱含了消費者「複製能力」的提升，而其中最具代表性也是最引起關注莫過於台灣唱片工業所受到的衝擊，其間完全看不到止跌或甚至反彈的跡象，截至2006年底整體市場量還不到1997年高峰期的五分之一，僅存17.76％，而國內藝人專輯銷售量只剩下1997年的14.07％。, V9 {; B7 n7 h/ v
深究唱片市場快速萎縮原因，並不是音樂產業的「需求面」發生了結構性的變化，而是資訊通訊科技的普及造就了消費者「複製能力」的提升，消費者對音樂商品需求在無須額外付費或只支付稍許費用的情況下完全被滿足，導致原始提供內容的人，即唱片公司收不到錢。更嚴峻一點的說法就是盜版（piracy）侵蝕了市場。/ e6 ~; t+ H6 L/ l! d' b- O
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如影隨形的盜版問題因為科技的進步而產生了「質」與「量」的改變，非法的線上音樂業者與善用複製能力的消費者後來居上，讓原本尚可容忍的並存狀態完全失控。市場萎縮與電子商務「去中間化」的雙重打擊重創了整個實體通路系統，而僅存的業者也都意識到了「實體」終將是一個dead end。合法的線上音樂業者至2006年所能提供的年產值僅新台幣4.8億，預估2007年的市場規模為7.2億，雖然年成長率上看48.8％，但這貢獻對唱片工業來說只能算是杯水車薪，如何存活，將是這個產業的所有參與者共同的難題。
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( R  x# G; ?: U8 y1 i　　本文試圖尋求一個符合唱片工業現況且能順應未來線上音樂發展的營運模式，以維繫音樂產業價值鏈上的主要參與者之間的夥伴關係、協同商務關係與彼此核心能力如何互補、銜接以及最後的利潤分享，讓這個符合現況且能順應未來發展的營運模式啟動，「改變」以及「如何改變」、找出「權變」的可能方式與途徑是本研究的核心議題。
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本文將唱片公司伸展後的價值鏈與線上音樂業者的平台功能以及商業模式做鏈結，形成嵌入後的新的唱片工業營運模式及所有的價值活動，並分三個區塊分別討論唱片公司與線上音樂業者在這三個區塊中彼此可能的合作、互動與作為，使得價值活動因此環環相扣，音樂產業的整體營運模式將更趨完整。* b. W% Y! L1 l. M! ?. b7 M& v
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對現存唱片公司的建議方案有三：! Q6 m" @' r7 J
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一、 將既有的音樂商品概念解構，分成原料（demo、new talent）、當季新商品（new release）、累積目錄典藏商品（back catalogue）的流程概念，分別導入新價值鏈中的三個情境以滿足不同焦點的線上音樂商業模式。# }0 h$ ~2 c( m* R# j
二、 不用擔心可攜式下載的機會成本，因為價值鏈環環相扣，所以守法的、圖便利的消費者跑不掉。而且，你不做，非法P2P業者還是照做，何不藉這完整的價值鏈以及連續性的差別取價，還有可靠的billing system把生意搶回來。
, T4 X# L* v: ?! O6 `7 Q三、 建立大家到齊才是library的同業共識，母帶擺著並不會變成錢，智慧財產就是要拿出來用才是財產，眾所期盼的「音樂圖書館」的realize只有在這樣的情境下方能真實出現，除了延長藝人與產品的life cycle，也讓大家的「老本」活起來。$ |$ w8 {& r/ x% }7 [
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對現有線上音樂業者的建議方案有三：
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6 ^) \9 g- W& T0 ?" Q一、像KKbox與ezPeer+這樣的商業模式業者就可以開始對「註冊會員」開放單曲付費下載，而原本的「月費會員」除了享受streaming之外，對想要下載擁有特定曲目的消費者還可以提供更優惠的價格，讓原先是潛力消費群的大多數註冊會員進場消費，讓月費會員增加消費。; d) P& M* ^; h3 \( Z$ y
二、以 Independent & New talent為核心的線上音樂營運嵌入區塊、以 Virtual Products為核心的線上音樂營運嵌入區塊、以 Artist fans Community 為核心的線上音樂營運嵌入區塊均有空間容納不同焦點商業模式的線上音樂業者投入。3 \+ L' V' i' V4 y3 _$ i3 W
三、線上音樂業者可嘗試與唱片公司以專案合作的方式共同投入行銷資源於音樂商品的行銷上，展現誠意，這有助於線上音樂業者將來在預付權利金、拆分比例上的談判議價能力。6 |3 Y, _/ R1 l7 z$ n" P8 \; P

7 u7 k) a) F( e. Q  R5 N4 @iTune結合iPod的成功案例，追究其成功的因素就是配合消費者擁有的編輯、切割綁售商品的複製能力，及時把音樂還給消費者。iTune替代的是實體通路、iPod替代的是CD這個載具。簡言之，Apple公司替代的是實體通路，而不是唱片公司。另外，KKbox、ez Peer+則是目前在台灣勉強還能算是成功的商業模式，其成功因素是保守的major label支持streaming，以及將從前實體自動點唱機（juke box）投幣點歌的商業概念放到網際網路的平台上，唯一的差別是每月只要「投幣」（149元）一次就提供客製化的隨選音樂服務。因此這兩種商業模式都不會是唱片工業的競爭者，反而是讓傳統音樂產業的營運模式更為伸展的音樂銷售系統，所以只要讓購買比盜版「更方便」，餅就會做大。相信未來的音樂產業營運模式充滿了無限可能的情境，每個情境又充滿了無限可能的空間與權變。6 c& W4 S& a5 g- R3 O. c& d1 z, r( ]

! ]# l8 s; H% t8 n3 ^◎欲閱全文請至此連結下載：; Y  o+ r; f7 }4 B& k: p
作者: 黃文琪@FB    時間: 2015-12-17 03:46 AM
謝謝分享 最近正好在做這方面的研究



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