認股＝配股？員工認股再檢視！

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「保險業之持股分配之表現較接近員工持股的本意」?「國內很多上市櫃的工程師，領了一筆股利之後，隨之而來的是一波離職潮... 這樣的持股效果真能達到員工持股，提升競爭力的效益嗎」，值得大家來集思廣益、共同討論!?
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認股＝配股？員工認股再檢視！
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& ^/ B( v6 a( `% f4 |記得前陣子網路瘋狂轉寄的一則笑話，他說上班族的薪水可分為3部分：1/3是老闆給的遮羞費，以彌補你在上班時蒙受的不白之冤而產生的名譽損失補償； 1/3是挨罵費，陪主管開會，當老闆的墊子以抵抗別人對主管的詆毀，最後的1/3才是你在工作產出時需付出的勞力與精神損耗。
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$ m0 g4 [/ L* \, a8 Y剛好在實務上我們也把薪資分成3部分。對員工來說，是一種需求滿足的來源，第一部分為保證現金給付(如：基本薪資、固定津貼與保證獎勵金)，第二部分則包 含獎金、利潤分配、股票等，最後一部分則是福利(如：退休給付、醫療保險等)。藉由二因子理論來觀察，則可以發現第1部分與第3部分則可以歸類為保健因子 (維生因子)，來自於對生活所需的滿足，像是薪酬，醫療保健等，用以維持生活所需的，而第2部分的獎金與利潤分配則可以視之為激勵因子，主要這些因素可以強化員工成就感的滿足。激勵因子的滿足是足以影響員工在工作的表現；也因此，不少公司企業也都以員工持股的方式，來強化員工在此一部分的需求，進而增加組織的競爭力。
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, @7 L$ r2 O8 V- z而上述的激勵因子「獎金」與「利潤分配」中，我們可用的手法有員工持股 (Employee Ownership)方案，源自於1916年法國的一套員工制度，主要用意是期望藉由持股的方式來促進員工參與公司運作進而提升企業競爭力。但是落實員工持股是不是就真的可以提升組織(或企業)的整體競爭力，Rosen，Case and Staubus (2005)提出其看法，3位學者透過簡單有系統的觀察方式來檢視，員工持股的實質效益：

規模：員工持股的數量必須足以影響員工的財務狀況。
2 l' R5 y7 l% Q% E+ i文化：必須鼓勵員工，以企業主的角度思考與行動。
認知：員工必須了解作業規範自己應盡的義務。

1 v2 e7 }8 n" y: g2 X唯有有效落實這3項檢驗因素，才有可能達成透過員工持股的方式來有效提升組織競爭力。 筆者認為，以目前的企業型態而言，應屬保險業之持股分配之表現較接近員工持股的本意，讀者不必急於反駁筆者的說法，可以就由下列表格來檢視比較：

   

在國內企業發放股利多在盈餘的前提下，以獎金的方式來設立認股模式，期望達到獎勵員工的效果，也許這樣的制度可以有效提供員工一筆可觀的財富收入，但是對於企業文化的認同與參與、工作規範與義務的實踐，則實質上是一個很大的問號。國內很多上市櫃的工程師，領了一筆股利之後，隨之而來的是一波離職潮，這些持股的員工把受上的股票變賣，還成一筆為數不小的資金，投資在屬於自己的經營事業，這樣的持股效果真能達到員工持股，提升競爭力的效益嗎，筆者認為是值得思考的。某種程度而言，對組織反而是一傷害。

反觀保險從業員，有可能一開始必須面臨基本生活需求滿足的壓力與挑戰，一但跳脫這樣的壓力，開始成立屬於自己的事業體與組織架構，則對於一位成功的保險從 業人員而言，這是一項足以維持生計的優渥資金來源，當組織架構健全，也會開始對於企業經營與規劃擁有足夠的決策權與計畫執行權利，相對的對於組織文化與組 織工作規範認同也會有較高程度的參與，相對的藉由提升個人事業體績效來間接提升組織競爭力，這樣的效果是符合員工持股的基本定義。而這樣的持股方式，或許正是提升組織競爭力的最佳途徑。

因此筆者認為，企業主可能必須再從新思考：員工持股是「綁住人才」的盈餘股份分配方式，還是真正讓員工得以參與部分決策與工作規範的經營策略？想提升組織競爭力，除了要留住A級人才，更要給予足夠的激勵因子，以確保優秀人才盡其所能的為企業作「打拼」
- F5 u8 t6 I1 `: [" d; B. z。因此配股(或持股)真能讓員工變股東?筆者認為是一個 值得深思的問題。