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EMBA雜誌編輯部 1 ]6 k7 O: {) E: O& e
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從歷史來看,許多有價值的創新都不是來自單一發明家,而是一群人的力量。這群人受一個共同目標所驅動,這個目標不是金錢,而是透過大家的創造力,來面對挑戰或解決問題,為全體社會帶來福祉。
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- b) w( I$ X( E$ D+ x& b/ h這樣的一群人就好比群聚的蜜蜂一樣,牠們是自我組織的群體,自己築窩、繁衍、覓食等。史隆管理學院教授葛路爾(Peter A. Gloor)和庫珀(Scott M. Cooper),將這種類似蜜蜂的群聚特性,所發展出來的共同創造力,稱為群聚商業(swarm business)。
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群聚商業最有名的例子要算是網路。被喻為網路之父的柏納李(Tim Berners-Lee)與其他無數的個人,為了解決科技挑戰而共同努力。這群人不需要管理層級,也不在乎專利所有權、薪資與地位等,他們只在乎把事情做好。最後,整個世界因為他們的創新而起了無窮的變化。' r6 [' g& h) r: f k6 Y1 r0 Q0 X
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仔細來看這個群聚商業,會發現這樣的一群人是典型的利他主義者。他們拒絕傳統「為股東創造價值」的思維,而是為更大的群體造福。這樣的群聚商業與傳統企業有很大的不同。近日,兩位教授在史隆管理評論中,分析群聚商業有以下三原則:
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一、給予才有力量。以經營社群網路相當成功的網站MySpace.com,讓網友自由決定個人身份。就是因為這樣的自由,讓它廣獲年輕大眾的好評,最後以五億八百萬美元賣給了媒體大亨梅鐸。反觀另一個類似的網站Friendster,卻限制網友如何設定個人簡介與內容。雖然它一開始也發展迅速,但是很快地便不敵MySpace.com的力量。兩者的差別就在於,Friendster企圖控制網友,而MySpace因為授權網友而讓自己贏得力量。" b+ e" Q/ H! [5 J: j5 t/ F1 ]
4 C' ~% @' K, a二、與群體商業共享。企業若只想從群體商業裡拿取利益而沒有相對回饋,最後也會面臨危機。以IBM近年軟體發展為例,長久以來,IBM都是以販售內建其專有作業系統的主機與電腦為主,但是九○年代,IBM的市佔率因為微軟的作業系統與UNIX而大幅滑落,於是,IBM決定投入開放原始碼作業系統Linux的發展。* Q' ?6 P8 j) N2 {4 b; l6 E' A
9 f' j$ O, L: c9 o* ~除此之外,IBM甚至還捐出價值四千萬美元的電腦程式與八千五百萬美元的資料庫,供開放原始碼群體研究。當然,IBM的做法並不是純粹的利他行為,它還是希望這樣做能驅策開始原始碼的研究人員,為其創造銷售硬體、其他產品與服務的新機會。
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三、專注在群體商業,不在賺錢。群體商業企業都不會從他們認為會賺到錢的地方賺錢,反而會從意想不到的地方與方式賺到錢。一九九六年,瑞士兩家藥廠合併成為諾華大藥廠(Novartis),必須裁掉上千個職務。當時,諾華成立了一個很大的創投基金,提供資金給被裁員的研究人員與工程師,鼓勵他們自己成立公司。在頭四年內,這個創投基金幫助八十三家公司成立,創造一千個就機會。其中,Anteq AG由三位諾華生物學家組成,是研究基因轉移技術相當成功的公司。
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諾華的創投基金是群體商業很好的例子。諾華當初設立該基金時,焦點是在被裁員工的群體,而不在賺錢。結果,這個基金最後反而獲得許多利益,包括二○○五年由該基金支援的六家企業公開上市。; d1 L! Q" ?# P8 j4 u
: O7 s1 l4 U" x& R) z4 A未來,像這樣透過群體創造力改變商業環境的例子,將會愈來愈多。這種不問短期利益的群體創造,會對傳統企業造成什麼樣的影響,值得令人期待! |
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