RD，你公司進入「第四代研發管理」了嗎？

chip123

這些是中山大學企管系教授劉常勇歸納「第四代研發管理」所具有的特色。RD達人如你，認為你目前公司進入第四代研發管理了嗎？公司目前算得上擁有的特點有哪幾項？雖然比較多一點的會員可能認為：公司體制實在亂七八糟一籮筐?? 但體制亂雖亂，亂中有序也可能能作「研發管理」的!?  :o

第四代研發管理
- N2 M5 }& \& D- `7 ?" H中山大學企管系教授劉常勇 http://www.cme.org.tw/technology/files/tm6.doc

所謂第四代研發管理的根本精神是將技術創新視為創造策略性競爭優勢的主要手段，並提昇研發管理至經營策略的核心層次。第四代研發管理雖然在許多作業管理面仍持續第三代研發管理的作為，不過兩者主要差異在於對技術創新的策略態度。例如，在研發專案管理與績效評估方面，第四代研發管理就更為重視研發活動所帶來的策略性效益，因此給予研發部門更多的自主發揮權力，研發資源的運用也較為彈性寬鬆，企業將研發投資視為一種知識資產，並認為這種知識資產將可創造比其他有形資產更高的投資回報率。
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$ J, l/ R6 k. r! Q; t' m1 U- Z6 P3 _5 F第四代研發管理將更多的針對未來市場發展所需要的未來技術，而且是屬於一種不連續創新的性質。這與第三代研發管理著重於現在市場需求以及延續性的創新(incremental innovation)性質，兩者間也存在很大的差異。圖一描述第四代研發管理的創新幅度，它除了兼顧第二代研發管理在現有業務範圍內的創新活動，以及第三代研發管理強調如何以創新來擴大技術與市場範圍，最重要的挑戰是第四代研發管理將焦點集中在新市場、新科技、新事業的開發與創新。

' B7 U5 ~# I  I1 L6 ~& h雖然領先創新可以提前掌握市場機會，攫取較高的市場利益，不過發展新市場與新科技所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會導致貿然投入開發新事業與新產品的高度風險。因此如何提升未來市場與未來技術的清晰度，並採取有效的技術策略與建構創新導向的組織制度，以降低新科技（emerging technologies）與新事業(new ventures)開發的風險，將是第四代研發管理所致力的目標。
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進入第四代研發管理的企業，將創新視為企業經營面最重要的議題，因此特別強調企業整體的創新管理。一般而言，這類企業已將研發管理由一個部門提升到針對企業整體創新活動的管理。無論在技術研發、市場發展、生產製造的組織運作、流程管理、策略規劃等，都以持續創新做為最高的指導原則。

chip123

高價懸賞RDB，針對以下問題探討的經驗分享、知識討論...  :o
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RD是啥你災嗎???????? 　 f888888x：

台積電 有先進技術研發的組織 所以請不要太悲觀?!
/ m* \% P/ J: e8 f6 g1 a# Z我想老闆目前也應該考慮 仿美國等先進國家 以 team work 方式打組織戰　or 單打獨鬥的個人秀
  M& Z* R+ m) m大陸的 RD 很努力 我們應該鼓勵 努力的人 也希望大陸 科技公司能給公司 RD 多一點鼓勵 也能避開 台灣科技公司科技管理的不良處
我覺得 RD該跟誰比較 ?! 昨日的自己 與 今日的自己. 其他的比較都是多餘!!

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研發及技術人員績效考核與激勵制度

研發及技術人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭 疼的問題之一，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：

, ]$ H0 P1 t/ e6 h1、如何通過績效管理的方法引導開發人員為公司市場目標的達成而努力？
; N4 e8 V9 S, J9 g9 k4 {$ P2、研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發人員的積極性？
! O! f/ n3 \$ a2 l' R7 G9 I2 n" @3、研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？
) X8 }0 y$ a% e; S* J" A4、技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？
1 \- C5 P' v- |1 l8 d. g2 r' D5、績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？
9 v) g6 w8 H, @1 g( e- ~8 d  y8 B6、研發績效管理中如何處理好考核的結果與過程並重的特點？
7、如何平衡研發結果的滯後和研發人員的及時激勵之間的關系？
8、在激勵不足的情況下如何達到預期目標並不至產生負面作用？
) Q- I" r: v0 j1 A* C( ^& @9、研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員 工……）？

jiming

台灣是一個資源極度缺乏的國家，但過去的經濟發展仍能突破重重的限制而在國際市場上揚眉吐氣，除了高素質人力、卓越的工程能力及商品化的速度外，整合與管理能力亦相當重要。許多的實證研究都顯示，一個產業的發展，光有技術與knowhow是無法成功的，管理能力的良窳通常扮演關鍵的角色。
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& ?2 X# ], _! f  a優越的管理能力除了來自企業家本身的天賦異稟之外，多來自管理教育的養成，過去台灣在這方面有很好的基礎，但面對未來環境的變化，以及產業的發展，台灣的科技管理教育實面臨重大的挑戰。尤其當未來產業的角色與願景確立後，不論是定位自己為全球資源者也好，或者想成為特定領域的技術領導者，抑或成為軟性經濟創意者，甚至成為華人社會典範的生活形態先驅，科技管理所面臨的挑戰將較以往更為嚴峻。
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首先，若想深化產業在全球資源整合者的角色，那麼面對全球化產業價值鏈移動的過程，如何掌握價值鏈移動過程中價值分配的主導權？而為了爭取更多的主導權，跨國併購與商業合作的議題將有增無減，相關人才的延攬與養成是否充足；品牌、IP、技術等關鍵無形資產之評估與獲得策略在未來也愈顯重要，相關的鑑價與融資配套措施是否完善？而在整合全球資源的過程中，如何蓄積與管理本地的核心資源與能耐，亦是台灣科技管理領域需面對的課題。
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( n+ q9 {: z" P" p" o2 T! o其次，從全球資源整合者邁向技術領導者的過程中，足夠的研發投入乃關鍵要素，但台灣整體國家創新體系投入大量的研發經費，實際上卻未能有效提升產業的附加價值，究竟此一問題出在何處？應如何克服？這涵蓋諸如許多國家資助的科技研發機構的功能、定位與角色如何調整？如何形成良性競爭的機制？又產、學、研合作機制應如何落實？基礎技術及應用研究如何搭配？在在都是科技管理領域應該著墨的項目。
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7 q' @/ Y* G$ K再其次，台灣產業重心若要由「硬」轉「軟」，成為軟性經濟創意者，則需要更優質的創新及整合能力。如何跨越死亡之谷，橫渡達爾文海，這需要更多元創意的產生與創意的有效管理，尤其是如何透過跨領域、跨產業之整合創新提出嶄新的議題，以及建構創意、創新到創業過程中的整合平台，是軟性經濟是否能順利起飛的關鍵。
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最後，要成為生活型態的先驅，需要著重服務產業的發展及環境的永續，但近年來台灣服務業成長遲緩，無法成為驅動經濟成長的雙引擎問題應如何突破？這包括生活型態與情境脈絡的理解與掌握；服務模式的創新及科技應用的能耐，以及重視追求環境永續，資源的有效配置與管理等議題。
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" s" d# B, W  h( o2 `9 Y綜言之，在既有優勢的基礎上展望未來，台灣產業的發展應有樂觀的預期，惟如何強化科技管理能耐，以突破成長的瓶頸，應是產業科技發展之外，國家應重視的關鍵議題。
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% U$ C' j( L% X# ~(作者詹文男博士是資策會MIC資深產業顧問兼主任；本文也刊載於2008/1/1經濟日報A12版)
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