「高科技」的研發主管真的普遍是在「管理低能」的狀況下摸索前進「人」的體系麼？ - Chip123 科技應用創新平台

( J, D7 L' E% R其主要原因如下（資料來源：張善政（譯），2002，科技管理：競爭力與價值創造的關鍵，台北：美商麥格羅.希爾國際股份有限公司台灣分公司。(Khalil, T. M., 2000, Management of Technology the Key to Competitiveness and wealth Creation)）：9 E0 F# x4 p+ }1 _7 b

! w# j* B* D( \5 d3 u: b& }; Vl企業高級主管的科技背景與訓練不夠；1 }; b) l7 @9 x6 h
l高級主管沒有一個完整的架構來面對複雜的管理問題；
2 L4 X/ A9 r+ C" o6 pl企業沒有一套有效的架構（資訊、決策、管理）來因應科技的變化；
# [: S; i B3 J; Il科技研發活動無法與企業的現金流量（投資回收）觀念結合；+ K' J9 `' n1 ~6 K3 n+ ]
l技術策略規劃較需與其他部門緊密的溝通；
* G$ {: |/ D2 H/ N0 j9 Al正規企業管理教育的忽略。4 S$ ?9 T8 I& H; ?% A4 s9 w3 L
1 E9 ?! T( l! `6 t: k
以及根據Frost & Sullivan 的追蹤觀察高科技產業的經驗：「許多高科技公司的行銷能力常遠低於其工程專長，典型的情形是公司的行銷主管常由工程或研發主管升任，然後這位行銷主管驀然發覺許多行銷方面的量測中存在著模稜兩可與缺陷，完全不如科學實驗室內的精準。」（資料來源：袁建中、謝志宏與彭弼聲（譯），2005，產業分析之技術預測方法與實例，台北：美商麥格羅.希爾國際股份有限公司台灣分公司。(Martino, J. P., 1993, Technological forecasting for decision making, 3rd edition, New York: McGraw- Hill.)）

1.一是正規的工程教育，包含大學與研究所，缺乏對研發管理相關領域的重視。在學校的工程學院裡，學生被工程相關的課程壓得透不過氣來，幾乎學不到研發管理相關的知識；學生畢業之後僅會運用所學習到的工程知識解決所交付的工程課題，而無法有效地帶領團隊開發出一個符合市場需要的產品。這幾年雖然許多學校開設科技管理研究所以因應這方面的需要，然每年所培養的科管學生總數與每年工程類科畢業的學生總數相比仍微不足道；也就是大部分的工程類科學生畢業時對研發管理方面的課題一無所知，畢業後只能在工作中摸索相關的知識與累積經驗；因此長久以來，工程類科的人才一直缺乏所謂的「研發管理」素養；若此，當然無法期望企業對研發管理的課題有深刻的體驗與認識。
( X; i5 h, `7 n6 j( P
5 W) _, n: E0 S7 b3 t* P2.另一個重要的原因是我國大部分的企業缺乏一套驗證可行且具效益的研發管理制度或方法，可對日常的研發活動進行有效的管理，使研發活動成為一種可回收的「投資」而非「費用」；企業在缺乏有效管理工具的前提下，對長遠研發缺乏規劃、信心度也不足，也就影響投資研發活動的意願；以致研發活動侷限於短期、成效立即可見的現有產品改良，而所謂的產品開發也大都僅止於在他人產品的架構上半抄半改，缺乏研發的深度；對長期的研發則因缺乏有效的管理方法與運作機制，而無法提高對長期研發的預視能力與掌握能力，導致信心度不足，而不願意投資。) {* P# F' ?. @: ^: y8 B

$ Q U7 z1 k O# b2 l2 d3.目前台灣在科技管理的領域與內涵方面，尚缺乏一致的共識；雖然已有不少有名的教授專注於科技管理的領域研究，並著有專書發表，但比較各家之「科技管理」的專書內涵，可以發現各家討論的重點有很大的出入；也就可以看出目前台灣之科技管理內涵還處於百家爭鳴的階段。這與其他管理功能（財務管理、行銷管理、人力資源管理、作業管理…）等領域專書之大綱大致雷同有很大的不同；如果教授間的認知尚且如此的分歧，那麼企業研發主管的管理架構（或思維）南轅北轍就不足為奇了；管理作為若沒有一套完整的「參考架構」，要管得好，大概有不太容易；

4.研發主管心態的排斥，使自己處於管理低能的狀況：如前所述，管理的作為或工具相對科學、技術、或工程而言是很不精確的，因此研發主管對管理的效用並不那麼信服；在不信服的前提下，則不會深入研究，甚至排斥，以致管理的智能無法提升，而停留在低能的狀態；此外，研發主管之所以今天成為主管，大多係由於過去優異的研發表現才能升任主管的；而升任主管後，卻要求他工作的重點轉移到使別人充分的發揮而自己扮演教練的角色；一般而言，這種情境研發主管是很難調適的；尤其當明明看到部屬無法自行解決問題時，還必須認真扮演教練的角色，而非球員時，更難；
0 N' g( b& h9 i( R" y& @/ u/ ?8 w4 G. \8 O m
5.基本上研發具有以下特性：創新性（非例行性）、累積性與突破性、自由與紀律的矛盾性、投資性、整合性、互動性、技術投資獲利具延遲性、時間性與競爭性、時機性、排他性、複製成本低、秘密性、默慧性、外部效益性、策略性、搭配性、風險性…，其困難度遠較其他管理功能來得高，以致研發活動的管理更具挑戰性，要管得好，更加困難；1 I/ R# t# {: e8 P: ~% e# z. h
- \8 P) z' D& g% p3 w$ Y, T/ O
6.相對「工程」而言，研發人員要涉足「管理」，已涉及到所謂的「跨領域」的範疇，舉凡跨領域，皆其「困難度」與「調適性」；再加上以上的問題，以致研發人員即使有心，也不容易學習。

目前大部分的研發團隊的績效是相當「低落」的，其間的問題不是大家不努力或主管「亂搞」，而是缺乏適當的管理；基本上我堅信，研發團隊提升50％∼100％的績效很容易的，只要方法弄對即可。4 t5 e8 |' s2 M! r+ d

- \1 c/ W9 U3 l' c那研發主管應如何提升自己的管理智能呢？蔡璞博士的初步建議如下：4 W8 U* S% q2 T' t
9 e) d6 h6 X- m5 m0 w
1.心理調適：研發主管一定要有：「您的專業是升到目前職位的踏腳石，站在這個踏腳石之後，更重要的是讓別人充分發揮專業。」如這點不能突破，則很難有所成就；
: n5 r* M8 K% z8 Q5 w, T0 u' _4 i, l2.建構自己的研發管理體系（架構），包括研發策略、新產品開發管理、知識管理、智慧財產權管理、績效考核…等等，看看自己的日常管理哪些會用到？如何用？使用的情境？…等等；
% X+ A8 |" T6 w6 @* ~9 k3 M- J3.隨時驗證與測試這個體系、補強這個體系，使這個體系成為您日常研發管理的一部份，也就是所謂的內化。