工程師轉任管理職的話，常見的難題到底有哪些吶？

sunny.yu

工程師如何轉進管理職？有許多優秀的工程師，轉任管理職都出現適應不良的情形？究竟該如何成功扮演主管角色的？


　　

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工程師如何轉進管理職
  I, |' Y. \4 w& _+ c' M/ A! T
# ?6 u+ q& d! q  L  G% T

  主管交付任務給你，他不會希望你給他的答案是：「對不起，做不到！」交大電子所畢，第一份工作就加入瑞昱半導體，才30歲就擔任電腦週邊產品事業處系統設計部副理的陳思平相信，任何新事物的挑戰，只要能掌握必要的資源，就一定做得到。相較於大多數人面對客觀環境限制時，可能有的否定態度，陳思平這種正面思考的特質，不只讓他在工作上有所突破，更在協助其他同事工作上展現領導潛能，也因此半年前，備受主管賞識的陳思平，以新秀之姿，被公司賦與管理職的角色。
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　　面對跳級式升遷，陳思平也一度擔心同仁的不信任，「幸運的是，我們團隊的工程師都很好相處，而且『專業第一』， 對年資反倒不是那麼重視。」陳思平形容自己是用「漸進」的方式轉進主管職，「必須慢慢地讓大家肯定你的存在，讓他們知道，你是可以共事的，而且你的確有心幫他們成為一個更好的團隊。」

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「管事不管人」的領導方式

8 n0 `( n& Y/ P3 L剛跨進主管領域時，陳思平形容自己像「學生」一樣，四處向資深同仁學習，不但建立良好互動，也對每位同仁的能力，有了基本的瞭解，對他日後管理團隊有很大的幫助。
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陳思平相信，研發主管存在的意義，不在於管人，而是管事情。他非常強調，工程師只能「提醒」，不能「驅使」。

6 t/ o5 x1 Z! o2 z; U「他們都有強烈的自尊心，以及對專業強烈的自信，主管不能要求大家都按照你自己喜好的方式工作，大部份工程師是無法接受權威式管理的。」
1 t) ?$ T  O4 n
研發主管的角色在幫助工程師發現問題，讓他們去自行解決，研發主管的管理對象不是「人」，而是「事」、「專案」和「進度」。
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- k1 p) Z4 N" c: K% @1 x要做到「只管事不管人」，陳思平認為先要了解每個工程師的能力，「把正確的人放在正確的位置上，負擔正確的工作與責任，」並且對他們的工作態度與完成能力有信心。如此一來，主管才能全心去盯「事」，毋須為「人」的管理問題分心。

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市場與研發的緊張關係
' a) R! b0 f$ ~; f
, `7 `$ d7 U' \. `6 ~* R! ~& t　　身為研發主管，陳思平經常得面臨研發與市場步調不一的難題。「市場方面會希望產品儘快問世，才能轉換成利潤，但是站在研發工程師的角色，一定都希望多給他時間，讓產品做得更好，」市場面與研發面常常呈現緊張關係。面對市場與客戶壓力，陳思平必須做適當地篩檢與過濾，不是一股腦地將來自市場的壓力施加在工程師身上。

　　介於部屬與公司之間，主管也必須扮演協調溝通的角色。陳思平自認不是一個對命令「照單全收」的人，「今天上層一個命令下來，如果連自己都覺得不合理，又怎麼可能說服員工? 若仗著主管的身份命令員工去做，以後他們不會願意和你溝通，因為知道你不是站在他們這一邊的；而且一昧聽從上面的指示，公司方面也無從得知員工的難處在哪裡。」

　　在有限的人力資源上，一旦面對「超額」的工作要求，陳思平會盡量與上層溝通，要求更多的資源，「如果犧牲員工的權益，只是為了自己的績效，這點我做不到。」

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技術與管理的兩難
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　　從工程師到主管職，陳思平認為最大的挑戰，來自於如何身兼這兩種角色。「工程師只要把分配到的任務完成，就算功德圓滿，但主管除了自己工作上的責任，還要為別人的成敗負責，」壓力驟增，個人可用的時間卻相對遭到壓縮，「工程問題的思考必須連貫，可是擔任主管常有會議，同時要兼顧許多事情，要想不被打斷思緒是很難的。」

$ Z: G0 x2 L1 U- `  W　　既不希望技術落人後，又想挑戰管理者的角色，陳思平只能善用時間。「過去解決一個問題，可能需要很長的連貫的時間，現在只能努力要求自己，利用零散的時間，也能達到同樣的效率。」

6 B5 @; e$ n) o3 U' W" I9 u　　成就感降低，也是晉升管理職之後，必須有的心理調適，「工程上的成果十分明確，所以工程師的成就感是立即而且實在的，但是管理上的成效，很難在短時間內顯現出來，而且也無法證明你在這個位置上，是不是做得比別人好。」

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主管要做好風險管理
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8 M5 z% v5 i4 |　　主管必須為員工的表現負責，律己甚嚴的陳思平，也曾經為了部屬犯錯而耿耿於懷，「以前總是擔心哪邊會出錯，因為往往只要一位工程師，在某個細節上不小心，便會造成產品研發進度大幅落後，打擊到整個團隊的士氣。」
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　　陳思平後來明白，工程的每個環節在執行上，都有犯錯的可能，該被檢討的不是犯錯的員工，而是自己沒有做好工程的風險管理。在獲得團隊共識後，對於風險較高和較重大的工程環節，改由多位工程師進行double check（重複檢查），不僅使錯誤率降低，也不再讓自己負面的情緒影響員工。
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7 _" v5 l7 U% C$ S　　陳思平強調，如果問題出在員工身上，主管也必須清楚地表達立場加以指正。「今天工程師無法達到要求，我會聽他們解釋，但若理由不夠充份，我也會很清楚告訴對方，為什麼不接受這樣的解釋，」雖然也有語氣較嚴厲的時候，不過因為是就事論事，對方最後都能夠接受。

　　永遠從團隊的立場出發，陳思平不以主管自居，堅持與員工站在同一陣線，或許正是他贏得部屬認同的關鍵所在。

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主管經》管理的法理情
2 m6 \8 I' H0 x- z聯合新聞網 - 4小時前
' J5 I: J% G* f9 _! C
% U9 y, Y/ b+ y5 V: \$ Y' y  h3 C在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。 ...

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「當你給員工更多的彈性時，你會發現公司得到的更多。」？
在職涯規畫部分，IBM依照個人的擅長，規劃專業職和管理職的雙重職涯，但落實在台灣的研發團隊，卻發現因為文化因素導致一定的難度？
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研發管理》TSTL成果傲人中西激盪研發火花
4 j. X2 Q" N1 P1 O* b: j聯合新聞網 - ‎2009年4月14日‎
$ ^. x! S  r* G+ p* V傲人的研發成果，來自於中、西擦撞的研發火花。帶領TSTL團隊的是IBM大中華區System x研發總監威馬克（Mark Wiltse），擁有高度幽默感，總是面帶微笑的他，是TSTL研發團隊中重要的調和劑。與他共事兩年的TSTL副總經理王帛霞表示，威馬克的幽默感常可以化解研發人員共事時 ...

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在日中國IT技術人員何去何從？
新浪網 - ‎50分鐘之前‎
可是，一下子從工程師變成管理人，談何容易！而對于一些數量有限的職位，比如開發東京股票交易的下一期系統對應、大型企業導入的綜合基幹業務系統(ERP)的置換等，外國人甚至很難有機會進入現場。 日本軟件行業工程師的供給，持續多年不足。據日本總務省調查，目前日本 ...

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成為3C應用達人的「挨踢」工程師‎
iThome Online - 13　小時前

現在的工作上，他雖然已經不是管理職，而只是一個工程師的角色，但他不覺得有心態上的不適應，而且在國外工作的經驗，使他培養出相當的EQ來面對未來環境，要持續提升 ...

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企業的發展壯大，需要管理幹部的快速成長；面對越來越激烈的市場競爭，需要管理幹部的管理水準快上臺階。許多企業的中層管理幹部，尤其是新任的主管經理，從專業崗位轉換為主管經理後，對管理工作及管理角色的認識不到位，管理工作片面而被動，沒有真正把管理的責任擔當起來。有些中層管理幹部雖然具有管理意識，但缺思路，缺方法，缺動作，管事帶人效果不佳，事情沒做好，人員沒留住，團隊不成型，積極性不高，凝聚力不夠，歸屬感不強，幹部自身忙而累，累而煩，久而久之麻木倦怠！
- w, a, h2 H1 A+ r5 u
新任經理全面管理技能提升訓練培訓幫助新任經理、主管等企業管理幹部，系統理解管理的邏輯性，站在整體角度，把握管理角色，理解人事管理的相輔相成，分析問題，梳理思路，探討方法，演練工具，幫助縮短中層幹部的成長週期，減少管理失誤，提高管理效率，以適應市場競爭形勢和企業的快速發展！
& V4 |% H: E7 K: h; t; E
& g1 m# f( h/ S9 \- x$ u討論議題：
3 t. `5 Y5 }" i2 D0 h
& ~: Y3 D9 E* ~2 t6 b$ x& Z- O1.建立對管理的整體和系統思維，理解從問題，思路，系統，方法到動作的管理線索
  D% i! u# G$ J  v: {( v/ M) ]2.理解管理者在企業裡應承擔的責任，角色身份，應表現出的態度和意識
3.掌握把工作管好的方法和技巧 – 計畫，組織，控制（目標管理與績效考核、執行力控制），創新
3 N% _9 N5 w. I4.掌握帶人帶團隊的方法 – 培養下屬，溝通協調，發揮領導力，用人授權，團隊建設，激勵設計
5.促進自我提升 – 時間管理，高效工作方法，職業認識與修養

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第一部分 自我管理
! W; K) v/ o4 W! |7 i: o0 N$ F! }) @一、管理與角色認知
) f  J9 I( Z8 {7 ?; W6 l1.從專業走向管理後，如何實現角色轉換？
) F; V- r4 X, f8 j. d( x' K# ?2.管理的目的是什麼？
' j- U6 l+ P* ~/ F! L3.管理者要承擔哪些管理責任？
4.管理者如何確立自己對上，對下，對中的身份定位？
7 w: _8 S! _5 E5 h1 H5.管理者應具備的基本管理態度與意識
% C* \2 L2 R) {6.管理者應具備哪些管理和領導技能？
" F" R- Y4 i: r【討論互動】： 你是如何理解管理及角色的？
2 I  k( Y4 Y# Z! f
2 Q$ w9 C' n! D* N, |二、管理者工作方法
1.時間管理
5 i/ N, a6 N# m& E% B& f* ^時間分析：我的時間用的有效嗎？
時間管理的四個象限
2 H6 G) R/ t8 V- k* y6 p6 X四個象限的策略和目標
管理者如何識別輕重緩急？
好鋼用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
【參考工具】：時間分析表
0 w; W  W( N% e6 g- E【案例分析】：周經理的時間表
【互動討論】：部門經理的第二象限工作有哪些？
2.其他常用工作方法
' T$ m9 u' U) |3 O8 V結構分解法
重點管理法
頭腦風暴法
專案管理法
目標管理法
( Q4 @* e+ \) yPDCA
SWOT
5W3H
SMART

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第二部分 工作管理
3 A" _4 ~& Y7 v+ A* r% m) s, Y一、工作管理 – 工作計畫
. j$ ~5 U+ V* y; H; v4 |: x0 E1.計畫為何重要？
5 E* @: ?1 b5 |* _0 k$ \: [1 r% p2.制定計劃的步驟
3.目標制定SMART原則
4.如何做工作分解？
7 p/ O0 t) w! v* }5.工作評估與排序
6.工作資源安排
【工具演練】：用WBS工具做工作策劃與分解
& k' Z3 u: W6 {. b3 {, R【工具範本】：WBS參考範本
【參考範本】：工作計畫EXCEL表格
1 u7 P! X' n; D0 ]
$ x1 d) g3 n+ C2 o3 {6 ^; M二、工作管理 – 工作組織
) {6 V7 u; Y- A5 f$ h8 Y1.什麼是工作組織？組織的目的是什麼？
8 L2 g% R0 D- T% P0 T* f+ N" C) N2.企業組織結構設計的目的
3.部門崗位設置
4.如何做職位分析？
2 U% \: X! j9 @: |0 i" N7 g8 U) F) l5.工作組織原則
【範本分析】： 崗位說明書
【範本參考】： 工作分析表

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三、工作管理 – 執行控制
) t' q5 r4 e8 t, U) L0 O; r. B1.企業執行力差的管理因素
【討論互動】：執行不力的管理因素
2.工作執行控制的策略
3.工作控制方法與工具
& m7 W- p1 N! ]/ {" F' q& \0 u$ D分段控制法
3 g: v% w7 _. B& H$ g6 ?三要素控制法
$ V9 r) E9 O( k3 [4 F  Z稽核控制法
' M9 U- @/ }9 {. [# U; d2 F1 y資料控制法
- N" A0 S+ T+ f* }" {【工具演練】：控制卡設計練習
0 B( N1 ^9 ~9 k3 \( V, S: C【參考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的應用
5 ^& ]! h4 ]& s  F1 _- w4 ^6 r【案例分析】： 分段控制法應用
$ e2 Q. ~. ~) A  e【案例分析】：稽核控制法應用
! s# f( j1 P. A$ l7 F4.目標管理與績效考核
: u# S* B! v! @( T5 E% C( O% N?目標設置與績效計畫
a)企業目標分解方法
9 T; e" D! O+ U- a# {b)如何確定下屬考核內容？
$ o' \1 Z/ l& v, {c)如何對考核內容設計量化標準？
' N- n( y8 y. U+ A- `1 b9 cd)提前約定評價與獎懲辦法
e)績效計畫溝通與承諾
: C' s! u' m$ {- i9 ]【範本參考】：銷售人員考核項設置
/ w: w$ Q, g; ?' A/ y7 P  [【範本工具】：績效考核計畫表
; c( A8 o6 T( g【範本工具】：績效承諾書
4 T7 H9 W; x( K; @8 W?績效跟蹤回饋與輔導
a)如何建立績效資料與記錄
b)對工作績效進行跟蹤和回饋
) J0 m7 n+ u  m5 n# d8 @5 xc)績效程序控制
( a( A6 j7 A6 ^# z: A【模型參考】：績效回饋模型
?績效考核與面談
a)績效考核的步驟與內容
6 X; i, C3 y% T! ^; Z" k+ ob)績效面談的技巧和方法
獎懲與結果應用
獎勵及時發放的重要性
8 @6 O/ h: a9 d( X8 E8 T6 B如何設計公平合理的獎金制度
' r4 Z. ?5 L, Z$ E/ |
$ h" a$ j" N9 b( Q四、工作管理 – 工作改善
1.改進與創新意識
  g- ^: b" _4 w' l9 q2.發現問題的方法
3.問題分析與解決模型
4.建立改善機制
3 p+ b: \" a3 t3 o0 a- F7 d/ d【參考工具】：問題解決8D模型

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第三部分 人員與團隊管理
; m) G# ?' A6 v一、溝通技能
  W+ }! ^" l" I1 Q7 s0 p6 W; ?. R1.對上溝通應掌握的方法及注意之處
A.接受命令
B.請示建議
" @9 J  H: h: s: p1 V; mC.彙報工作
, ?" m, C% P+ Z* S8 I2 @" l【互動討論】：
6 G& _7 \( o# K  k8 |7 j如何處理上司的不合理決策？
  B% g8 g% k' G' j如何處理多頭指揮的情況？
6 E) h, `% l2 F! y' ]: K上司對我工作經常挑剔指責怎麼辦？
2.平行溝通
) z) k8 d, ^8 H6 |& v% L平行溝通的問題？
如何改善平行溝通？
3.對下溝通應掌握的方法及注意之處
5 R8 W5 V" k0 m9 g# Y: e; o下達指示
4 L& ]% l  a/ K$ H' h) K! ^  F表揚肯定
9 I/ M3 N/ }! h% x批評指正

二、授權管理
  ?, C3 \  ^0 f1.授權重要性
2.授權誤區
2 U6 r* D" c) B  r6 ?: g5 K3.授權注意事項
4 |0 X3 u6 ~7 L4 @【參考方法】：授權方法範本

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三、團隊管理 – 領導力發揮
' ^! ]' X. ~  {# M1.什麼是領導力？
2.領導與管理的區別
0 W3 }% ]: _! @( J+ k3.領導力來源於什麼？
) p; E8 O: u' g2 j: d4.中層管理者如何提升領導力素質，發揮領導作用？
品德為先 --- 以德服人更勝以力服人
激情活力 --- 領導者是團隊熱情的激發者和感染者
8 [! |% G2 D* i4 m0 o  M5 ]. A行家裡手 --- 內行領導更得下屬佩服
行為習慣 --- 嚴於律己，以身作則做好榜樣
關心愛護 --- 愛是贏得人心的根本保證！
5 Z$ @/ ]+ x/ y5 e/ _【工具參考】：領導者自我修煉參考手冊
  P6 h( N4 g0 k0 `) ?: \6 a
: [0 f  D" G( E9 d四、團隊管理 – 員工管理
# \# k( s) g' V8 t2 t) u1.如何識人 – 知己知彼
1 M, `1 k: w! C( N識別不同個性的五類人
3 s: c! b( y& d- v/ g( q  J+ Z- K$ `老虎型
9 U6 t: W) M1 H5 M) ]% R' c熊貓型
孔雀型
( N# H8 [1 Q. O貓頭鷹型
變色龍型
5 b! i% H2 ^) ^2 v不同性格的人如何溝通？
不同性格的人如何使用？
不同性格的人如何激勵？
【參考工具】：五型人格識別測試題
! w' r, s$ f& K; p4 S$ X  A4 Y【參考工具】：五型人格溝通策略
【參考工具】：五型人格人才激勵策略
【參考工具】：五型人格人才適用崗位
2 K( S9 b( G# V  f, {* ?2.如何管人
用人之長
【互動分析】：如何識別人的長處？
* i' D3 B: Z. Z7 C【案例分析】：他適合做銷售工作嗎？
6 _. Y/ l+ F! }* y9 x以事管人
如何管理“問題”員工？
- b9 n0 f2 J$ @【方法參考】：處理矛盾的8大原則策略
【互動討論】：
如何處理業績好的刺頭？
如何處理法不責眾？
3 G1 I# i6 \) @在下屬面前沒有威信怎麼辦？
【案例分析】：這樣的員工該不該炒？

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五、團隊管理 – 員工培育
1.抓思想
如何使員工認同企業的價值觀和理念？
- t$ U' U: C* f如何使員工認同企業的管理模式和管理方法？
如何引導下屬積極看待職業生涯？
* O- Y( C1 `0 R7 v+ [3 v( V如何引導員工積極看待企業，老闆，上司，團隊，同事？
/ x) \/ Q4 k( @# O3 F  R. M- i# ~如何引導員工有積極的世界觀和人生觀？
【案例分析】：海爾的文化宣傳
, p# ^' c/ z# B! y, |' @3 [1 H【案例分析】：解放軍是如何抓思想工作的？
7 D3 ]4 s/ |! t5 x【範本參考】：主管引導員工工作態度主題觀點手冊
2.帶作風
. N8 C5 ^; C- v) [如何帶出一支雷厲風行，敢打硬仗的隊伍？
( u2 L& R4 Y3 {& J4 |) G# @建立團隊紀律
: D' E2 ~3 E7 y, t. |9 p1 G如何訓練良好的行為習慣？
4 `) j$ t" E- N4 f; d" l【方法參考】：習慣訓練6要素
3.提升能力
% [9 ?; Y+ s( q如何幫助團隊和下屬成長？
5 A( Z$ N' E. k/ h3 e如何建立知識庫？
如何編制工作教材？
8 @- H/ R. s& h1 e; V/ D4 `8 R6 [如何組織學習訓練活動？
如何幫助下屬做好職業規劃？
如何幫助下屬成為工作專家？
工作輔導與訓練的方法
1 |9 I" }$ R: Y* Z3 V' [3 j" p  {【案例分析】：華為，海爾的晉升通道與任職資格體系
/ i: w7 {! q) O# g* V) [9 K- \( }【範本參考】：崗位能力分析
2 C' h  w9 ?( s% l8 p; Y【案例參考】：企業網上支援系統
【案例參考】：某企業導購員工作教材手冊

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六、團隊管理 -- 團隊環境建設
- q2 @8 R7 C% G% `( L1.團隊環境標準
3 Y* ~$ [2 O- Y# B目標導向，務實高效
7 w* {# D! U+ w/ ]分工明確，合作互補
溝通良好，團結尊重
- H7 p- k: F7 n6 ^1 C4 c* v. ~' E  g公正考核，獎懲嚴明
$ `: i: x- z" I既講制度，又講人性
- L; C+ {+ T: s" x) g! I) _* \2.發揮骨幹作用
【方法參考】：抓骨幹工作範本
) t' T2 a. `5 z3.發揚民主調動群眾
5 n$ H6 W' V$ l3 t, [【方法參考】： 發動群眾方法範本
4.開展團隊建設活動
【方法參考】： 團隊建設活動工作範本
七、員工管理 – 員工激勵
1.馬斯洛需求層次理論對員工激勵有什麼啟示？
2.雙因素理論對員工激勵有什麼啟示？
3.期望理論對員工激勵有什麼啟示？
# X9 s) S1 }. V8 s+ a" s4 L7 I4.強化理論對員工激勵有什麼啟示？
5.識別員工需要？
【討論互動】：如何利用蓋普洛Q12進行激勵？
6.激勵員工的方法措施
物質激勵是基礎 – 公正評價，合理報酬
& n/ o/ i: `) o9 _9 z; f$ P7 ], ?培養工作的樂趣 -- 讓員工工作更順暢的方法
( W7 V; o+ J/ D; \" Q讓員工成長 – 個性化的培養
放大感受價值 – 關注感受與感情！
【案例分析】：企業員工激勵方案和措施若干
7.如何激發員工 – 激勵員工的12劇場
【範本工具】：12劇場激勵設計方法